时间地点：
12月7-8日 中国 深圳 课程背景：

逆势环境中——现代房企

《以盈利为目标的成本管控及各专业

跨界协同经验借鉴》

——全面深入解读房企“利润王”中海地产成本精细化管控策略

万科、碧桂园、恒大、中海四大巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。该课程首次全面解码成功背后的逻辑关系。

中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科、碧桂园和恒大看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。

“一张纸，两面印”杜绝良费，该课程讲解中海地产如何树立全员成本控制管理文化和价值观。

成本管理在于全过程控制，而不仅局限于成本管理部门，该课程分析中海如何绘制各环节成本控制的“龟背图”。

中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本协同的优秀管控。在费用方面，万科几乎是中海地产的3倍，恒大几乎是中海的4.5倍。

课程收益：

1、从全维度多角度全面讲解中海成本管理体系，分析中海全成本管理体系的管理理念及执行方案；

2、学习中海如何做好成本策划，如何优化成本结构，如何在成本投入与利润之间取舍实现项目利润的最大化；

3、学习中海各部门跨界协同成本管控体系与全员成本责任体系构建方法 ；

4、掌握项目开发各阶段的成本控制重点与方法；

5、了解中海成本管理工具及成本管理的考核体系，提高企业成本管理的效率。

课程内容：

第一部分  PMBOK项目管理的5、10、47

第二部分  成本管理的“四全”

第三部分  项目管理多维制度的因素

第四部分  成本项目管理重在整合（跨界协同、集成）

在47个过程组中，项目整合管理处于核心地位，成本管理必须通过整合来实现

第五部分  项目管理的平衡之术

案例分析：不同材料不同工艺做法导致成本差异明显

第六部分  项目目标成本管理

一、建立责任成本的分解：成本科目

二、设计研发部门对成本管理的责任——可量化责任指标（限额设计）

三、设计研发部门对成本管理的责任

四、成本管理部门对成本管理的责任

五、项目经理（项目总）是整合的主责人

案例分析：如何建立营销、设计、成本三大专业部门之间协同的工作机制

第七部分  如何构建全员成本责任体系

案例分析：万科全员参与与全员责任

案例分析：中海全员参与与全员责任

第八部分  各部门及专业的跨界协同

第九部分  成本管理与人力资源的跨界协同

一、目标成本

二、成本责任体系

三、找好跨界协同的主要“操盘手”

四、成本意识的提升之道

第十部分  成本与营销的跨界协同

案例分析：营销引起的成本是无效成本吗？

案例分析：某标杆企业商办客户敏感点分析

案例分析：某楼盘住宅客户敏感点分析

案例分析：客户与成本敏感性双重角度进行产品规划

第十一部分  成本与设计的跨界协同

 一、协同营销找到客户需求

 二、以规划及设计的形式细化客户需求为客户创造价值，实践好钢用在刀刃上

三、设计在成本限额情况下细化调整

四、总图规划：基于收益最大化视角进行总图规划

案例分析：设计指标对表分析

五、影响成本的因素主要是设计？

案例分析：中海影响成本主要因素图表分析

六、讨论，这个设计出了什么问题？

案例分析：某石材公司采购报价表

七、基础与基坑支护方案规划

案例分析：某综合体，含商业裙楼、160米高写字楼。

第十二部分  成本与工程的跨界协同

一、如何解决大运营的节点，合理工期

二、哪些工作是关键线路、关键工序

三、赶工措施费跨界协同

四、如何建立延迟审核(EOT)及过期罚款(LD)机制

案例分析：项目管理的平衡之术

案例分析：合理穿插施工工序，工期提前

第十三部分  成本与合约采购的混界协同

一、对成本的总目标通过合约采购的分目标实现；

二、对质量、工期、成本等各要素的管理通过合约采购管理来体现；

三、对供应商的资源整合也要以合同为纽带；

四、采购管理的合约规划

五、合约规划的8大重点

案例分析：二方合约VS三方合约

案例分析：中海某项目总包与精装单位的施工界面的合约规划

案例分析：某项目在某合同上面界面划分的问题

案例分析：界面问题在议标问卷中得到澄清

案例分析：在合同书中澄清与营销的配合问题

六、总包分包入围参与投标要求

七、招标计价方式

案例分析：总价包干应该怎么写

八、议标、评标、定标办法

讨论环节：

1、“综合评标法”还是合理低价中标？

2、“合理低价”通常都是“最低价”吗？如何界定“合理性”。

九、物资（材料设备）供应方式

1、甲购物资的种类（以中海为例）

十、物资（材料设备）供应方式

十一、公司内部采购方式

1、项目采购

2、集中采购

3、战略采购

4、万科约29类、龙湖约25类、恒大约45类

案例分析：万科战略采购类别

案例分析：中海的供应商管理要点

案例分析：总包不给竣工资料业主就不给钱的案子谁赢了

案例分析：武汉某施工企业疏于工期签证管理的典型案例

十二、合约争议及解决

讨论环节：如何判断供方的索赔是不是恶意索赔？

十三、质量成本

案例分析：哈施塔特提高检测成本来保证品质，减少总工程成本

案例分析：石材泛碱品质问题的成本考量

案例分析：房企的成本部往往只关注材料的合格性，关注采购成本的控制性

十四、精细化图纸案例

案例分析：星河湾施工详图

案例分析：上海迪士尼乐园工程

 案例分析：同一款图纸生产的栏杆，形似而神不似

第十四部分  成本与品质的跨界协同

一、品质是房地产企业的隐性摇钱树

二、万科栏杆品质的提升路径：发现问题---à总结经验教训--à标准化

案例分析：万科长阳天地项目的精装修多次返工

 案例分析：找到适合自已的标准　 

参加对象：

1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总、区域总、项目总等决策层领导；

2、投资、设计、工程、运营、财务、营销等成本控制的协作部门负责人及相关业务骨干；

3、成本管理、招标采购、造价预算等专业部门负责人与专业骨干员工。