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内容

收益

痛点一

如何识别与管控集团和子公司之间的分判体系

1.为什么销售额不分上下的碧桂园总部有5000人，而万科总部不到1000人？

2.为什么有的集团管得很死，有的集团却很放权比较厉害？

3.为什么碧桂园的项目负责人叫项目总，而万科叫项目经理？

4.为什么万科成立片区，片区到底管理什么？

5.多项目的组织管理模式，到底是哪些管理模式？

6.项目公司负责人和片区负责人的管理边界到底不同在哪里？

7.事业部制、片区制和大项目制到底是什么组织模式？

解决思路：

1.如何剖析碧桂园、万科以及绿地的管控模式；

2.如何分析不同项目的管理方式，恒大、碧桂园和华润的项目管理方式有何不同？

3.如何辨析不同管控模式的条件下，各业务条线的分判体系。

4.片区的管理方式，以及片区管理的责权体系；

5.职能制、弱矩阵制、平衡矩阵制、强矩阵制以及项目公司制的区别与应用；

6.大项目制、片区制、虚拟事业部制和实体事业部制的区分与应用；

7.组织结构设计的思路与应对技巧。

掌握协助业务部门理解公司战略、组织管理体系以及组织管控与组织架构的方法

痛点二

如何面试找到合适的员工

1.为什么面试时好好的，一到入职就感觉不对呢？

2.为什么业务部门的面试与人力资源的面试总感觉不对呢？

3.面试时候，到底如何问问题，如何判别这个人好不好用？

4.如何面试候选人的专业能力和管理能力？

5.如何进行背景调查？

解决思路：

1.如何审阅简历；   2.如何进行结构化面试？

3.如何建立以素质模型为核心的面试技巧？

4.如何应用BEI进行行为面试？ 5.如何进行反向思维面试法？

6.如何面试专业能力？   7.如何面试管理能力？

8.如何面试潜力？   

9.如何面试情商？

10.如何背景调查？

掌握协助业务部门进行面试把关的方法

痛点三

如何进行绩效面谈

1.绩效面谈是最重要的上下级沟通和提升的机会，但是为啥业务部门却实施效果不好？

2.绩效面谈为什么会引起员工的抵触？

3.绩效面谈到底谈什么？

4.绩效面谈如何真正做到有助于员工能力提升和工作效率的提高？

5.绩效面谈有哪些关键的技巧？

解决思路：

1.绩效面谈的目的与重要性；

2.如何利用SLOID模式进行面谈；

3.如何用BSET行为描述法进行绩效面谈；

4.绩效面谈中如何实施汉堡包原理；

5.绩效面谈全流程；

6.如何在绩效面谈中利用素质模型方式提升员工能力；

7.万科绩效面谈实操；

8.绩效面谈实战技巧。

掌握协助业务部门进行绩效面谈的方法

痛点四

如何支持业务部门进行人才盘点

1.业务部门年底都不知道哪些人要提升，如何提升？

2.如果业务部门对本系统人才进行盘点，如何盘点？

3.专业能力上如何对人才进行测评？

4.管理能力上如何测评？

5.潜力上如何测评？

6.情商方面如何测评？

7.组织管理如何盘点？

解决思路：

1.为什么企业需要人才盘点？

2.组织盘点、管理模式盘点与组织架构盘点；

3.人才盘点的类型；

4.绩效管理与人才盘点；

5.如何区分员工绩效；

6.管理潜质与人才盘点；

7.管理潜质剖析与解码；

8.人才盘点的应用；

9.人才盘点与员工保留；

10.万科人才盘点经验分享；（“V”会议）

11.华润人才盘点经验分享。

掌握协助业务部门制定年度培训计划与人才盘点的方法

痛点五

如何协助业务部门实施后备人才培养和IDP

1.为什么外面招聘的人薪酬高而且水土不服，而又觉得自己属下不得力？

2.后备骨干人才开发是房地产高周转的制胜关键，我们如何有效应对？

3.如何确定哪些员工纳入培养视线？

4.业务部门如何进行培训需求调研？如何编写培训计划？

5.对于一些关键的人才，如何进行“精准”的培养？

6.如何引入导师？如何一对一的实施员工的IDP？

解决思路：

1.如何确定业务部门的培训文化和价值观；

2.如何以战略解码方式进行培训需求调研；

3.如何编写年度培训计划；4.如何实施后备人才培养的方向和思路；

5.如何确定导师？导师的职责有哪些？

6.专业能力培养的思路；7.管理能力的盘点与培养思路；

8.如何利用IDP实施人才培养工作；9.如何进行培训效果评估。

掌握协助业务部门实施后备人才培养、人才测评、导师管理和IDP的方法