来源:
发布时间:2019-01-28 14:43:36
发布者:
时间地点:
03月30-31日
成都
课程背景:
当下,各房企成本管理日趋成熟且方法趋同,但通过案例仍可发现:受“木桶效应”的影响,成控绩效的提升仍有相当潜力可挖掘。
在此背景下,我们须关注哪些内外部因素及其对成本的影响?我们须运用哪些管理技巧,采取哪些预控和防范措施,以提升成本管控绩效?
同时,行业及房企正面临着诸多重大转变(从限价政策+现房销售+PC建筑+EPC工程总包+建造师负责制,到BIM+PM、大数据、高周转、合作开发、项目跟投、扁平化管理模式等),这些带给成本管理以新的挑战和机遇。
回望现状:我们大部分时间和精力,仍停留在计量、核算和认价上。
在此背景下,我们该如何强化专业协同、寻找突破,以提升成本管理绩效和产品竞争力、做到以盈利为目标的成本管理理念,彰显您的专业价值!
这些是本课程将和您深度分享的具体内容。
课程收益:
1、转变观念,以盈利为目标,提升成本管理专业价值;
2、站上风口,找出差异,提高成控的针对性和有效性
3、弥补短板,建立管理接口,强化各专业间的协同力;
4、成本人实现由“计量核价”到“协同管理+生意人”的转变。
课程内容:
模块 | 主要内容 | 案例分析 |
第一章 行业现状与发展展望 | 1、思考:究竟是谁决定了成本管理绩效? 2、现行标杆房企(万科、龙湖)成控模式及其局限性; 3、决定项目开发成本的六大因素; 4、从成本战略的1.0计量核算到4.0数据驱动; 5、成本管理-优秀和卓越的差异点在哪? Ø 管理高度-一次总包定标会给你带来的提升 Ø 收益视角-价值工程、成本分配和产品溢价 Ø 新思维、新技术(关注协同、数据驱动、数字平台) | 案例1: XX项目规划设计对其成本的影响 案例2: YY商业项目成本超支原因分析及责任追溯 案例3: 从两位千亿富豪饭局闲聊引起的成本思考 |
第二章 项目前期阶段成本策划与 基因改良 | 1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例分析 2、走出核算型成控困局——成本前置和协同措施 Ø 竞品调研 Ø 产品组合 Ø 成本适配 Ø 分期开发 Ø 规划设计 Ø 税务统筹 3、目标成本(拓展、方案版) Ø 两种编制思路:逆作法&顺作法 Ø 基于货值最大+产品适配+成本对标及编审技巧 4、落地措施:项目前期成本管理之协同流程、责任分解和考核机制 | 案例1: 典型刚需楼盘开发全成本对标 案例2: 《营销、招商及设计等相关职能端项目前期成本协同管理责任分解表》 成果分享: 《项目前期成本策划和专业协同》作业手册。 |
第三章 目标成本编审(升级版) | 1、前置条件和准备工作 Ø 基于产品组合、配置标准、现金流-最优下的目标成本 Ø 输入信息(租售、设计、工程、财税和外联部门) Ø 信息验证和协同事项 Ø 成本数据的采集和引用 2、目标成本编审细则和技巧 Ø 影响开发成本水平的非成本因素 Ø 估+算:成本测算和注意事项 Ø 两类测算思路和跨期成本分摊 Ø 质量控制:自校和互校 Ø 成本对标和配置优化 Ø 风险预告 Ø 内外指标数据的引用及注意事项 Ø 常见的错误 3、成本目标分解 Ø 基于税筹下的各产品开发成本 Ø 基于合约规划下的成本计划 Ø 基于责任考核下的责任成本 | 案例1: 成本分析模型、校对表格等 案例2: 超高层建筑(180-632m高)结构含量、电梯指标及其影响因素 案例3: 《营销、招商及设计等相关职能端项目实施阶段成本协同管理责任分解表》 |
第四章 设计与招标阶段成本管控核心要点 | 1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例 2、设计任务书:除填写限额设计指标外,成本人还务必关注什么? 3、协同设计-有效提升设计质量的管理措施 4、方案比选的内容及有效措施 5、持续设计优化-职责、切入点、情商及其场景 6、设计服务和设计增值 7、供方管理——新动向、新举措和新手段 8、知己知彼——你务必了解和掌握的承包商(四次) 商务策划内容 9、评标、询标和定标策略(升级版) 10、发挥供给侧优势,持续设计优化 11、大总包下的招采策略和风险控制 | 案例1: 超高层写字楼结构、空调多方案比选 案例2: 政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴 案例3: 价值工程分析法在复杂工程评标与日常生活中的应用 成果分享: 《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。 |
第五章 预算执行和 动态监控 | 1、行业现状:常规做法及缺陷 2、千亿地产大佬要看什么动态数据? 3、障碍、难点和对策 4、管理新思路 Ø 收益视角 Ø 全员检视 Ø 有效预警 Ø 过程评估 Ø 责任追溯 5、监控实操 Ø 成本科目或合约规划:两种形式比较 Ø 部门协同:成本经理必备沟通技能和情商(原则性+灵活性=有腔调) Ø 成本实际数据的引用及注意事项 Ø 成本预警、调拨和追加(略,若系一天课程) Ø 有效控制变更签证:合约价变动原因细分和责任追溯 Ø 成本管理后评估--最后一份动态成本月报 Ø 工作改进和管理提升 Ø 你的底线、反常现象及反腐策略 6、汇报技巧(收益视角、问题归类、三类费用) | 案例1: 动态成本月报、后评估等 案例2: XX项目(全成本及配置标准、合约条款、成本人员配备等)对标 |
第六章 数据资产与成本管理数字化解决方案 | 1、数据应用现状 2、数据变现——全生命周期数据应用全景图 3、企业自建数据库 Ø 流程和步骤 Ø 数据分析模板(国标、RICS、推荐版比较) Ø 影响因素及其筛选标签 Ø 数据清洗的方法 4、信息、数据、知识、资产、智慧 5、常见错误和注意事项 | 案例: 万达、融创、龙湖、金科等标杆房企的成本管理数字化解决方案 |
第七章 课程回顾与 总结 | 1、多次参加培训,为什么管理绩效提升不明显? 2、体系对标、知识管理和全面提升计划; 3、PMO及后续跟进/服务事项。 | 案例: 《成本管理作业指导书》 |
参加对象:
1、房企董事长、总裁、副总裁、总经理、副总、城市总、项目总等高管领导;
2、成本、设计、工程、财务、投资发展等专业部门负责人及相关业务骨干。
Ø 成本控制的中高层管理人员(总监、经理、主管等)
Ø 成本控制的协作部门及人员(设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等)
Ø 公司管理部门人员、财务、人力资源相关负责人