时间地点：
4月22-23日 郑州 课程背景：

   当下，在各房企（住宅类项目）成本管理方法日趋成熟的情况下，综合商业项目因其诸多的特殊性及复杂性，仍然给成本管理带来诸多的挑战。如何确保商业项目，特别是超大型、多业态综合商业的成本可控，是我们都面临的挑战，也是我们正在苦苦思考和努力解决的问题。

    管理创新，将是唯一的机会和出路。本课程从分析商业项目开发各阶段成本风险作为切入点，探讨并提出跨界应对策略。

课程收益：

1、找出问题所在，提升成控的针对性；

2、建立管理接口，强化各专业协同力；

3、附送管控工具，分享所有课程资料。

课程内容：

第一章  现状与挑战

1.现行成控套路-核算型管控思路下的目标管理

2.商业项目开发有别于住宅的特殊性及发展趋势

3.思考：（1）现行成控套路，能满足商业项目的特殊性吗？ 

（2）站在商业项目的特殊性前，我们成本人究竟能做什么？ 

（3）万达成控模式，能带给我们什么启发和借鉴？ 

提问/交流：对照检视，贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？

第二章  成控思路的转变

1.影响成控绩效的内外因素

2.成本管理三重境界

3.策划型成本管理之核心

4.跳出成本看成本-从万达带给我们的核心启示说起

讨论：知商&情商-商业项目成本经理的专业价值究竟该落在何处？

第三章  项目前期

（产品策划-方案报建）

1.常见的成控风险

—招商租务、酒店管理、规划设计对成本的影响

2.管控策略

（1）招商前置、规划优选：关注重点与优化工具-

（2）竞品调研、产品适配：成本与销售/招商/设计的有效互动

（3）成本分摊、税筹及现金流管理

3.目标成本编审

（1）规划设计指标的成控审核与验证

（2）成本测算方法与常见错误

（3）大数据对标-把自己说清楚！

4.附送/成果分享：流程图、商业类项目竞品调研表、作业手册。

案例1：X项目方案设计面积指标及其对成本的影响

案例2：X项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响

案例3：商业项目成本超支原因分析

案例4：招商与设计的有效互动★★★

案例5：综合商业项目-成本与相关专业的协同、预控方案及职责考核★★★★★

案例6：XX项目目标成本编审过程—与现有的目标成本编制过程比较；

第四章  设计阶段

1.常见的成本风险

（定位或目标客户变更、设计进度/质量/服务、专项设计协同、BIM的局限等）

2.管控策略

（1）设计合约管理（商业设计特殊性、合约规划、职责内容及界面划分等）★★★

（2）强化跨界协同，开展方案比选； 

（3）精确客户需要，去掉无效成本（设计与交付标准）

（4）加强设计管理，减少变更损失（6大有效措施之细则详解）

（5）发挥顾问作用，实施交叉优化。

3.附送/成果分享：

（1）综合体商业项目设计计划管理

（2）综合体商业项目设计（总包）合同

（3）设计阶段成本管理作业指引

（4）设计优化工具箱（细分5个阶段*5大工种）。

案例7：商业项目设计（总包）合约要点介绍

案例8：如何实现降低33%的含钢量-超高层/甲级写字楼结构设计多方案比选

第五章  招标阶段

1.常见的成控风险

（招标计划、招标图、技术规格、产品品牌、工程界面、技术标评审等）

2.管控策略

（1）招标策划（基于营改增、招标图、甲供设备之多方案比选）★★★ 

（2）结合供给侧改革，发挥投标人优势，持续成本优化； 

（3）用互联网思维，降低渠道成本；

（4）改进评标方法，强化技术与商务标的统筹融合。 

3.附送/成果分享：

（1）星级酒店/购物中心/公寓之合约规划

（2）幕墙工程（深化设计+施工组织）技术标评审表

案例9：技术/商务的融合--价值工程分析法在评标（及日常生活）中的应用★★★

第六章  施工及竣工交付

1.常见的成控风险-变更黑洞

2.管控措施

（1）动态成本监控（升级版）

（2）变更签证管控绝杀技

（3）事后对标与全专业管理后评估（获取竞品成本资料的方法与技巧）

（4）供方管理之履约评审

3.附送/成果分享：

（1）成本变动原因分析作业指引

（2）各专业管理后评估作业指引。

案例10：上海、北京大型商业项目/成本超支原因分析

案例11：XX项目成本后评估报告

案例12：XX项目（成本、配置、合约条款、成本人员配备）对标分析

第七章  总结

1.您多次参加培训，为什么贵司成控绩效提升不明显？

2.成控体系对标诊断和快速提升建议★★★

3.课后跟进及重点关注事项

参加对象：

1、从事商业项目开发的房企管理层、运营总监

2、投资/策划/销售/招商，以及设计/成本/招采/工程等部门经理

3、造价咨询公司