来源:
发布时间:2017-01-16 21:07:55
发布者:
时间地点:
2月25-26日
深圳
课程背景:
德鲁克说过“没有科学绩效管理的企业谈不上真正意义上的管理”。绩效管理针对企业来说意义非常重大,试想,一个企业都不知道干啥或者说都分不出谁干的对干得好,这样的企业能发展吗?或许有人说,大部分地产企业是有绩效管理的,但是纵观整个地产行业,真正谈得上“科学绩效管理”的公司十有一二,大部分地产企业的绩效管理思路都是乱的,没有战略导向性,也没有公平公正性,甚至成为上级压迫下级的工具。德鲁克曾经表示错误的绩效管理比没有绩效管理的杀伤力更大,所以,科学的绩效管理对企业的意义何止是重要!绩效管理的重要度超出一切其他的管理工具,他将核心价值观、胜任素质、招聘、培训、人才培养和晋升紧紧的环抱在一起。
绩效管理体系分为组织绩效和个人绩效。组织绩效解决的是组织的整体绩效行为,他向上承接公司的战略、战略目标、计划、使命、愿景和企业文化,向下链接个人绩效。如果个人绩效没有组织绩效作为指导,则个人绩效将会是无的放矢,即使做得再好,也没有任何意义。个人绩效应当紧贴公司的战略、目标责任书、KPI和绩效文化,如果个人绩效远离战略、胜任力、能力、公正、透明和善意,则这样的个人绩效管理体系将会彻底毁坏公司的管理体系,人才将会流失,留下的将是一些善于阿谀奉迎和善于打小报告的无能之辈。
毋庸置疑,地产薪酬体系的竞争是地产行业人才竞争的最激烈的领域,薪酬体系设计的好坏直接决定公司人才能力的高低。往往,由于地产薪酬体系具有高专业性、难操作性和神秘性,导致很多人力资源管理者难以涉及和实操,但薪酬体系设计往往是HRM通向HRD的必经之路,其重要性可窥一斑。
课程收益:
1.公司战略是老板的,根本无法到部门或者公司内部?
2、战略无法表达出来,当然也无法考核?
3. 公司的目标责任书怎么出来?抄袭同行的?
4.在跟各部门制订目标责任状的时候,是不是觉得工作量不平衡?
5.KPI是不是跟员工无关?
6. 部门计划靠部门自己上报,多报者多吃亏,少报者少吃亏?
7.部门内部基本没有什么计划,想到哪里做到哪里?
8. 如何将KPI分解为工作计划?
9.年度工作计划与月度工作计划如何承接?
10.你公司有绩效管理吗?你知道错误的绩效管理比没有绩效管理更有杀伤力吗?
11. 你们公司的绩效管理制度是不是很长?是不是很不好操作?
12.你们公司员工抵制绩效管理还是希望绩效管理?
13.部门负责人在绩效管理中是考核员工多还是辅导员工多?
14.你们公司部门负责人是不是不太重视绩效管理?因为他们不懂。
15.你知道企业文化主要靠绩效管理夯实吗?
16.为什么总觉得公司内部薪酬低,老板却说工资还不错?
17.为什么总觉得公司的薪酬内部不公平?
18.为什么觉得老员工工资比新员工低?原因在哪里?
19.为什么人力资源管理者很想设计公司薪酬体系,却无从下手?
课程内容:
第一章:战略解码
1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2.企业使命、愿景与核心价值观
Ø企业的使命、使命与企业文化。万科使命的分享。
Ø企业愿景,企业愿景与员工激励。万科愿景的解析
Ø企业核心价值观。企业价值观在企业文化、人才开发与绩效管理中的作用
Ø万科核心价值观的分享
3.如何描述企业三级战略,推导公司战略体系
Ø公司层面战略的定义与关键要素,如何描述公司层面战略
Ø竞争层面战略的内涵与定义,如何分析公司的竞争层面战略
Ø职能层面的战略的描绘,分析人力资源战略内涵
Ø有效连接三级战略的内在联系,并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力
4.实操:以平衡计分卡的角度描述公司战略
第二章:战略地图推演
1.分解战略体系,引入战略地图
Ø描绘三级战略,为战略地图分解提供背景资料
Ø分析商业模式与核心竞争力,找出公司核心价值链
2.平衡计分卡的推导原动力,战略地图是平衡计分卡的理论依据
Ø分析传统平衡计分卡的瑕疵
Ø分析抄袭其他公司KPI的危害
Ø分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害
Ø分析业务部门自己提交KPI的危害性
Ø分析项目节点计划作为KPI的危害
Ø 分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害
Ø分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路
3.分解公司职能战略,推导财务构面战略举措
Ø财务构面的一级主题
Ø财务构面一级主题到举措的分析思路
Ø财务构面KPI的甄选
4.分解顾客/客户关系和品牌战略,推导客户构面战略举措
Ø客户构面的一级主题
Ø客户构面一级主题到举措的分析思路
Ø客户构面KPI的甄选
5.分解创新/运营/风险等运营战略,推导运营体系战略举措;
Ø运营构面的一级主题
Ø运营构面一级主题到举措的分析思路
Ø运营构面KPI的甄选
6.分解人力资本职能战略,推导学习与成长的战略举措;
Ø人力资本构面的一级主题
Ø人力资本构面一级主题到举措的分析思路
Ø人力资本构面KPI的甄选
7.战略地图设计实操(专题案例讲解);
8.如何对KPI进行分级分类,起草《目标责任书》
Ø如何从战略举措分解至KPI
Ø设计KPI的原则与前提
Ø如何设计上下级PKI的内在联系
Ø如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标
ØKPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建
Ø目标责任书的编写格式
9.分享万科地产《战略地图》、《BSC指标库》、《城市公司各部门目标责任状》
10.沙盘演练战略地图
第三章:工作计划编制
1.OGSM与战略地图之间的关系
2.诠释OGSM,如何有效运用OGSM
3.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划
Ø确定部门年度工作计划和年度KPI
4.如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人
Ø根据部门的岗位,将目标和总体计划跟踪到人
5.如何根据部门年度计划分解至月度计划
Ø分解年度计划,进一步细化计划,推导月底计划
6.如何将计划分解行动方案,并对行动方案进行管控
Ø制定员工行动方案,有利于目标的进一步落实计划和领导的管理
7.如何对年度计划进行量化,归纳KPI,并对KPI进行管理
Ø抽离KPI,对KPI进行分类,严格关注突破类目标
8.OGSM计划制定体系的沙盘演练
Ø沙盘演练OGSM
Ø分享深圳万科公司的OGSM分解步骤
9.如何将计划管理与绩效管理结合起来
Ø如何针对计划落实绩效计划
Ø如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中
Ø如何处理临时计划与总体计划的完整性
10.如何利用计划管理进行述职管理
Ø如何进行述职
分享万科地产各职能部门的述职报告
第四章:如何推营造绩效文化,培育绩效管理氛围
1.企业文化与绩效文化
Ø企业文化与价值观
Ø价值观与绩效文化的关系
Ø高绩效文化的特征
Ø分享IBM如何重塑绩效文化,提升IBM的能力体系
2.如何解码价值观,建立可衡量可触摸的能力体系,落实高绩效文化
Ø如何定义价值观,找出价值观的内涵和内在表现行为
Ø分解价值观子维度,建立可衡量的高绩效文化指标
Ø标注高绩效文化指标关键行为,分级高绩效指标
Ø列举各级高绩效指标中的关键行为,如何对高绩效指标的行为进行衡量
Ø建立公司高绩效指标库
3.万科高绩效文化指标破译与讲解
Ø职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、学习成长、
Ø前瞻思维、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维
4.如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力
Ø管理者应常为下属服务;应与下属共享成果
Ø管理者一定是高度负责任的人;如果管理者缺乏正直和诚实,则足以败事
Ø管理者只有赢得信任才会拥有追随者;管理者需要学会知人善任
Ø管理者要承担责任,而不是“权力”;应知道什么是对的
Ø管理者应对组织绩效负责;需要明确结果意识
Ø管理者需要实施合理科学的绩效管理;要招聘比你更强的人
Ø靠突击来管理是混乱的一种标志;管理者应要身体力行
Ø尊重下属,才能充分调动员工的积极性;善于发现和发挥员工的长处
Ø警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象;切记“罗马不是一天建成的”
Ø只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人;最好的机会要搭配给最有能力的人
Ø不犯错的人必然不是优秀的人;让不胜任的人回到原来的岗位上
Ø岗位和能力要相匹配;失败的晋升是最大的资源浪费
给下属足够的空间和时间;敢于让年轻人扛起重担
第五章:绩效考核体系
1.绩效管理体系在地产开发公司中的作用以及目的
2.房地产企业的考核周期
3.考核部门人数、考核层级与考核对应关系的构思
4.万科地产考核对应关系的分享
5.一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容
6.主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用
7.考核通知如何编写
8.如何处理部门不配合绩效考核的行为
9.OA绩效考核体系在考核中的运用
10.万科绩效OA体系的分享
11.强制排序
12.结果运用
13.年度绩效考核与“V会议”讲解
14.人才盘点的操作技巧与实操
15.年度考核的结果运用
16.如何在不规范企业实施绩效管理
17.标杆房企《绩效管理制度》分享
第六章:绩效辅导
1.绩效辅导在管理中的重要性
Ø绩效辅导是各部门负责人关注的关键
2.如何对“能力弱-意愿强”的员工进行绩效辅导
3.如何对“能力弱-意愿弱”的员工进行绩效辅导
第七章:以Q12为核心的绩效面谈
1.绩效面谈在管理中的重要性,绩效面谈谈什么
2.Q12定义,以及Q12在地产行业中的重要性
3.理解Q12 ,以及Q12各个维度之间的内在含义
4.如何利用Q12 进行绩效面谈
第八章:岗位价值评估
1.岗位价值定义
2.岗位价值评估是人力资源管理的基石
3.岗位价值评估的基础
4.岗位价值评估的方法论
5.岗位价值评估实操
6.岗位价值评估与管理
第九章:地产薪酬体系审计
1.从经营角度看薪酬体系
2.从薪酬总额比例看薪酬体系
3.从人均效能角度看薪酬体系
4.从管控模式与组织架构角度看薪酬体系
5.从员工敬业度角度看薪酬体系
6.从薪酬策略看薪酬体系
7.从薪酬结构看薪酬体系
8.从薪酬资源分配看薪酬体系
9.从管理者思维看薪酬体系
10.从绩效管理看薪酬体系
第十章:最具竞争力的薪酬体系设计策略
1.薪酬竞争力
2.薪酬策略
3.中位值级差、带宽、最小值、最大值、中位值延展、重叠度
4.公司初始薪酬曲线
5.薪酬公式、求薪酬公式对数、求斜率与截距
6.公司调整后的一次回归曲线
7.公司薪酬策略与分位值调整
8.公司薪酬二次回归曲线
9.重叠度与带宽调整
10.薪酬一次套档
11.公司薪酬三次回归曲线
12.人才盘点与绩效管理
13.薪酬二次套档
14.薪酬体系建立
参加对象:
1、房地产企业总经理、副总等具有推行企业制度改革权力的决策层;
2、房地产企业人力资源部总监、人力资源经理、绩效管理负责人等。
3、非人力专业背景的房企中高管理人