时间地点：
09月24-25日 成都 课程背景：

当下，房地产市场竞争与分化日趋激烈，通过观察发现：一线成本经理的大部分时间和精力，仍停留在计量、核价和填写各类表单上。

作为房企成本经理，如何彰显你的专业价值？

在项目开发各阶段，有哪些成控管控环节仍被大多数房企所忽视？

■ 课程目标

通过现状剖析，提出并聚焦4大管控措施，以期成本人员/造价咨询机构：

1、分析归纳、协同沟通及解决复杂问题的综合能力得以提升；

2、实现由“计量操作”的事务型，向“协同管理+价值创造”的复合型人才的转型；

3、提升成控专业的贡献度和话语权。

 

在方法趋同的当下，如何寻找突破，进一步提升成控绩效，做得比别家更好？

面对增值税的全面试行，各房企成本管理首当其冲，如何制定目标成本？如何判标？合约条款又如何跟进调整？我们如何和财务部门携手共担…

成控部门应如何积极应对，是摆在我们面前的一大挑战，这就是我们将和您分享的内容。

课程收益：

1、找出“营改增”下房企成本管理应对之道；

2、建立成本/财税部门之管理接口，分工协同；

3、附送：全部讲课附件资料。

课程内容：

一、成本管理现状与行业发展

1、现状与不足：核算型成控思路下的目标成本管理体系

Ø 缺乏对营销/租务/规划的有效协同和监控

Ø 忽视不同市场对成本管控的不同要求

Ø 动态成本监控效果不尽人意，利润黑洞-变更管理方法基本失效

Ø 管理绩效仍取决于个体的经验和责任心，未形成企业知识管理体系

Ø 成本人几乎沦为计算器，话语权越来越小。

提问/交流：对照检讨：贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？

2、影响开发成本的内外部6项因素

3、成本管理3大发展趋势

二、成本管理前置

1、从营销/租务/规划对成本的影响，看成本管理的核心要点

案例1：XX项目规划设计对其成本的影响

2、解决方案/协同管控5项措施

3、目标成本编审新思路：差异化、对标和价值工程应用；

案例2：XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较；

案例3：综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案

成果分享：流程图、竞品调研表、《前期阶段成本协同管控作业手册》。

三、如何做好持续成本优化

1、设计指标验证与持续监控       2、依靠技术优势，持续设计优化

3、精准客户需求，去掉无效成本     4、强化设计管理，杜绝变更损失

5、发挥顾问经验，交叉改良设计     6、发扬供给侧优势，创新招采策略

案例4：超高层建筑桩基、地下室梁板、上部结构及幕墙方案比选

案例5：住宅类建筑7大设计优化点

成果分享：（建筑/结构/机电/园林/内装/幕墙/钢结构等）检查与设计优化表格、《设计阶段成本管理作业手册》

四、大数据下的多点突破

1、成本动态监控（升级版，含动态备用金消耗率、成本预警、超支纠偏措施）

2、利用大数据分析，有效降低变更签证量的管控绝招

3、成本对标与合同管理后评估

案例6：商业项目成本超支原因分析

案例7：住宅项目成本超支原因分析

案例8：典型住宅项目建安成本、三费项目对标

案例9：XX项目成本管理后评估

五、成本专业的知识管理

参加了那么多培训，为什么你的成控绩效仍看不到明显的提升？ 

1、管理经验/集体智慧的结晶-标杆房企成本管理作业指导书介绍

2、跨部门成本管控流程      3、数据库建设新发展

（技术标评审库、技术+商务评审之询标问卷库、同行经验库、对标与成本后评估库）

六、财税（36号文）解读

1、营业税  VS 增值税2、销项税额 VS 进项税额

3、计税方法比较4、适用范围及税率

5、13种不能抵扣之进项税或销项税6、新老项目计税方法

七、营改增新政对成本管理的影响分析

1、税率变化2、工程造价变化幅度3、计价调整方法

4、从两种桩基看“营改增”对造价影响

5、不同管理水平之总包，看“营改增”对其税费的影响

6、目标成本/总包税负变化

八、目标成本编制核心要点  

1、计价体系调整方法：价税分离2、去税成本编制建议

3、合约规划与目标成本编制 4、目标成本编制/价格取定

5、老（新）项目目标成本调整方案

九、营改增后招标策略调整

1、如何优化招标策略？2、不同税负之回标价比较

3、商务标评审－采购比价的1条“黄金原则”

4、新（老）项目评标原则5、甲供和乙供方式比选

6、梳理供方库

十、合同与发票管理

1、合同重新审定2、过渡时期合同管理

3、新老项目的合同发票调整4、半新项目合同发票调整

5、发票管理

附：相关合同条款调整建议

十一、变更签证及结算管理

1、签证变更及结算

2、非正常损失

参加对象：

■ 邀请对象

1、房地产企业董事长、总经理、副总经理、区域及城市公司总经理等决策层；

2、房地产企业成本管理团队、设计管理团队、工程管理团队、财务管理团队和其他职能部门负责人等；

3、造价咨询机构/测量师行项目成本经理。