时间地点：
2013年10月12-13日 中国•桂林 课程背景：
        曾在万科“为理想去实现”，后去私企“为金钱而奔波”！转战万科、中粮、私企的我，一直在思考一个问题：照搬照抄千亿航母有效果吗？如何学万科才有用？做过很多尝试，有许多成功的经验，也有一些失败的教训，痛并快乐之时终有所悟：用万科学习跨行业标杆的“八字箴言”学习万科最有用：
        学习方法背后的方法：看到树叶，更看到树根
        简化无关变量，聚焦关键：打蛇打七寸，擒贼先擒王
        整合多家标杆企业最佳实践：蜂采百花酿蜜甜
        超越标杆，重点在区域市场：老虎也害怕刺猬
        凭此八字箴言，以10亿到100亿中小房企的十八个难关为药引子，将万科HR体系打破揉碎，掺入龙湖、华润、金地等标杆企业几味药，借鉴合益、翰威特、盖洛普等咨询公司的研制方法，多方印证，几经琢磨，居然熬成一副好药，当堂服用，效果立竿见影。兴奋的HR总监们给这副药起了一个好名字，美其名曰《这样学万科才有用——中小房企从10亿到100亿的十八个难关》。 课程收益：

传授知识：融合万科、金地、龙湖、华润等标杆企业的最佳实践，添加合益、翰威特、盖洛普等顶级咨询机构的方法论，形成1套体系完整的200多页的HR 宝典，附赠50多个精选的标杆企业电子文档。
提升能力：针对企业在招聘、培训、绩效三大方面的十八个难关，采用咨询式培训、案例式教学，系统解决招聘五大难、培训六种烦和绩效七宗罪。
生发智慧：人力资源总监的最高境界不是成为方法论的专家，而是能够学会辅佐老板、影响中高层管理者的智慧。老师曾在万科、中粮、私企任职多年，深入研习NLP、教练、心理测评，练就洞悉他人需求和想法的能力，切实帮助HR总监取势、明道、优术，为企业解决问题的同时，提升自身价值。

课程内容：
模块一：破除招聘五大难

难关	攻略	秘籍
第一难 老板太随意	搞定老板的三把刀： 双核盘点：解决老板今天招这个，明天招那个的习惯 人才配置标准：解决老板今天答应这个增编，明天答应那个增编的难题 招聘成本分析：解决老板大胆招人、小心用人的误区	WK社会精英招聘 WK人均效能分析 WK地区公司人才配置标准 LH地区公司人才配置标准 AC招聘成本案例分析
第二难 渠道太单一	招聘渠道的三驾马车，六脉神剑 21个招聘渠道，招招见血	WK内部推荐奖励方案 JZY人才回聘案例
第三难 选人看不准	像评价中心一样面试的四个一： 一针见血的四道问题 一大面试法则：STAR法则 一套心理测评：行为风格测评 一组情景模拟：文件筐，角色扮演，案例分析	WK综合笔试题目及答案两套 行为风格测评试题 中高层评价中心题目
第四难 谈钱伤感情	薪酬谈判的“1234”： 1个匹配：动机匹配 2大目标：吸引+保有 3种公平：外部公平，内部公平，自我公平 4大步骤：“压拉隐放”四部曲	谈判策略四步走 WK社会精英招聘行动
第五难 空降难存活	空降高管五个一行动： 1个秘密：第一步的第一步 1份大礼包：1盆绿植，1张贺卡，一套办公文具，1次欢迎会，1个电子礼包 1本好书：《新领导的100天行动计划》 1个百天方案：协助空降高管做一个100天的行动计划 1位导师：为新高管找一个合适的导师，或者HR总监自己成为他的导师	辞职需要注意的六大技巧 新人入职大礼包

模块二：化解培训六种烦

难关	攻略	秘籍
第一烦 与战略脱节，与绩效无关	培训的323法则： 培训上承战略三部曲 培训下接绩效两条路 与老板谈培训需求的三重门	WK人力资源仪表板 WK专业成就奖评价标准
第二烦 中高层领导培训啥	中高层培训的双核4招12式： 组织能力的双引擎 领导力培训的4招12式	WK高层领导培训内容 WK中层经理培训内容 HR高层领导培训内容
第三烦 培训无组织无纪律	培训的“338“： 培训组织的三板斧 培训的三大纪律八项注意	职业精神培训流程 LH的培训理念与行动
第四烦 人才培养为他人做嫁衣	人才培养的“1236”： 1个关键：培养时间 2大层次：基层骨干，中层骨干 3个案例：万科、龙湖、金地案例 6大招数：22个培养办法	WK优才管理制度 WK优才管理实施指引 LH仕官生人才培养方案 JD各通道培训方案
第五烦 专业序列徒有虚名	专业通道的“1234“： 1种方法：3D+E任职资格 2类竞聘：管理竞聘，专业竞聘 3大案例：万科、龙湖、金地案例 4个问题：通道单一，标准单一，无法落地，难以扩展	WK管理序列职业通道管理规范 WK专业序列职业通道管理规范 WK竞聘管理规范 JD专业序列体系 LH九级职位体系
第六烦 能力模型纸上谈兵	能力模型的“12345“： 1个核心：以组织能力为核心 2大模型：冰山模型，理解层次模型 3种方法：BEI访谈法，战略牵引法，焦点小组访谈法 4大案例：万科、龙湖、华润、AC案例 5类应用：招聘、培训、发展、绩效、薪酬	WK领导力能力模型 WK通用管理能力模型 WK高级经理人能力模型 WK 高级经理人工作经历清单 LH通用及领导力能力模型 HR公司能力模型 AC公司能力模型

参加对象：
1、房地产企业董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层
2、房地产企业副总经理、行政总监、人力资源总监等负责制定制度流程的高管领导