时间地点：
9月3-4日 深圳 课程背景：

政策上：疫情反复甚至常态化已成必然；

市场上：大变天；

市场下：总包分包上下游命悬一线，身边地产公司一个个离场……

作为甲方成本管理专业人员的你，一定焦虑过，为什么总在传统成控手段跟思维里打转，而且想不出更好的办法突破原有思维；还有，商业综合体项目成控不知从何下手，又不想走老路子……

如果这就是你面临的困惑，那么让我们一起，带上你的焦虑与困惑，来一场正面“成控手段与思维破局大对撞”吧。

2天的课程没有传统成控的影子，只有守正出奇，不破不立的创新成控手段，非常时期必须用非常思维和非常手段。你会觉得，A案例做法是不是有些出格啊，B案例有点极端把，C案例是不是有点擦边球的赶脚，D案例是商业成本，听完感慨原来如此，商业项目成控是这么玩……

“极限成本思维，大成本思维，经营目标思维，创立思维，项目价值最大化思维，全员营销思维等等一个个案例都离不开与上下游供应商的抱团取暖，离不开极端破局大胆敢干”，2天头脑风暴，打破常规，许你满满“新”货，不见不散……

课程收益：

核心收益及价值：“通过一系列有逻辑的创新破局性成本思维及其案例构成一个系统化可操作的整体方案，帮助房企降本增效走出困境，破局重生”

Ø 来自中海、万科、龙湖及华润等标杆房企的真实案例；

Ø 独家分享：突出讲授标杆房企成本管控体系及流程，成本优化的手段与思路；

Ø 设计全流程角度解析成本管控：设计是成本优化和管控的龙头和关键，只有从设计角度切入才能一招制敌，本课程着重从设计角度解析成本优化；

“双限管控+二次限额“概念：现在房企“限额设计”的通病是第一不够全面，第二不够深入。本课程提出“限额设计+限额成本”概念，通过双限额达到有效管控的目的。另外，对于效果类工程限额管控，还应该进行“二次限额管控”。

课程内容：

开 篇

Ø 站在2022年地产行业趋势解读及房企成本战略应对

Ø 内忧&外困：2021市场回顾及2022展望；恒大及连锁暴雷事件分析解读

Ø 破局&重生：经营视角下，房企如何实现成本战略突围的实施落地四大要点

一、“6大成本破局思维”之拿地及可行性研究阶段

本节主题：这个阶段往往是成本经理人大弱项甚至残项，不知道能做什么该做什么可以做什么；所以围绕以上痛点提供了出奇制胜6大成本思维及落地案例，助力经营视角做成本，提升项目利润；解决的是以亿和千万级目标成本的方向问题，可以提升项目净利润率，也是每个项目总最关心的核心，是成本管控可以发挥核心价值的阶段，也是本课程最精彩的内容之一。

1、 经营目标思维/项目净利润思维

本案例把目标成本测算与营销，财务甚至设计整合到一起，通过对产品及其利润率的成本分析结果，影响营销决策，提升项目净利润……

案例：经营视角看成本投入，新加坡清单模式

2、 现金流思维

案例：中海某项目基于项目利润最大化来选择产品组合方案（项目经营利润方案）

3、项目价值最大化思维

1）善用项目优势，提升经营效益：成本2.0，最大化项目优势

景观规划方案优化 

案例：碧桂园某项目景观规划方案（景观规划方案）

2）示范区方案---价值最大化

示范区方案，销售策略及业态布局和整个项目的战略。

案例：样板间提升（售楼处方案）

案例：碧桂园海南项目示范区（总平方案）

4、创利思维

善用成本/招采资源，提升经营效益：成本2.0，最大化挖掘供应商价值

成本招采助力营销 创造价值

案例：万科0成本借力下游供应商（样板间方案）

案例：万科与供应商创新合作，寻找价值增长点（全员营销方案）

5、 全员营销思维

案例：某房企成本招采人员运用资源实现项目利润提升

6、 客户思维

地产暴雷后，新客户思维提升项目利润

二、“5大成本手段”之规划方案设计阶段

本节主题：人无远虑必有近忧，这个阶段的管控核心是实现规划方案与目标成本匹配，不能出现重大遗漏、偏差，不能出现方案超目标成本，解决的是百万到大几千万的目标成本落地问题。5大关键路径，提高成本站位，跨部门协同，创新思维实现项目利润提升。

1、大成本思维

摆脱本位主义，提高成本站位，经营思维：小成本VS大成本

以项目全局观角度看待成本前置与优化：站在经营视角实现成本前置，利润提升

案例：XX项目基坑支护方案技术经济比选（节省4000万or54天）（基坑支护方案）

2 跨部门/跨专业协同思维

1）各部门眼中的各个部门，理解成本与其他部门的“共同与不同”，为解决跨部门分歧寻求解决路径

2）“成本-设计”跨界协同，营销思维

以项目全局观角度看待成本优化：当品质提升VS成本超支，要鱼还是熊掌！？

案例：龙湖地产某项目景观工程设计品质与成本造价矛盾解决（目标成本方案）

3、 客户视角&成本投入

案例：万科成本/设计/营销跨部门协同案例

案例：碧桂园案例

4、 极限成本思维

1）通过有内在逻辑联系的三个关联案例解析极限成本思维

三个步骤，构建精细化限额管控体系

2）深入解析：优化设计与限额设计

3）专题研究：双限管控体系搭建：限额设计+限额成本

4）什么叫“效果类工程”，其成本如何进行限额管控

5）效果类工程“二次限额”管控措施

6）二次限额如何让限额管控真正落地！

案例：龙湖商业综合体地产景观限额管控精彩案例（景观设计方案）

案例：盘点分析标杆房企《限额设计标准》

案例：招采环节限额成本落地

7）限额管控的6大关键节点：

Ø 限额设计标准（全面性和深度）

Ø 限额成本标准（全面性和深度）

Ø 限额设计及成本考核

Ø 合同范本

Ø 团队激励

Ø 外部资源

5、 地产供应链思维

供应链2.0 实现多快好省：一个案例 成本降+设计优+工程稳+招采快

案例：战略集采案例--兼顾成本与工程管控--万科地产跨区域外窗战略采购模式创新（外窗集采招标方案）

三、“9招实现目标成本精细化落地”之施工图及结算阶段

到了这个阶段，关键词就2个字“落地”，其他都是扯淡。

所以聚焦目标成本落地，从总包结构工程成本优化，到分包工程索赔，包括招标成本，动态成本、无效成本、精装成本及结算索赔，以及风险成本等内容，招招覆盖全流程，招招都有具体落地案例，解决的事几万到几百万的成本金额优化：

1、 结构成本优化

结构成本居高不下，究其根源离不开设计指标含量和图纸设计质量

方案一：引入激励，提高设计效益

案例：某地产项目结构指标含量优化提升（结构优化方案）

方案二：适时引入优化公司，提升设计效益

案例：结构优化公司全过程解决方案：从考察、招标到落地使用（结构优化方案）

外部顾问及优化公司的引入及管理重点

案例：某商业综合体项目幕墙成本优化（提供幕墙专家录音资料）（外立面方案）

方案三：内部设计团队激励

2、项目动态成本管控之总包成本

通过5个实际项目案例解析总包动态成本管控原则、逻辑及具体操作

互动案例1～4：项目总包工程目标成本3.5亿，招标前成本部参考价3.2亿(不含变更洽商0.1，人工材料调差0.05，争议索赔等0.15）

案例5：中海地产总包动态成本全流程模型（总包动态成本管控方案）

3、总包招标标准清单

助力运营，快速周转下的成本招采应对之策

案例：标准清单大法（总包招标方案）

效率性：招标清单编制时间长、评标报告；合同清单偏高偏低项多，存在不平衡报价

合理性：超低价报价如何废标，如果评定为低于成本价

4、 总包工程反索赔

如何让合约管理成为成本节约的“利器”

案例：万科某项目总包新增工程变更的处理（总包反索赔方案）

5、 分包工程反索赔

合同反索赔与争议

案例：万科某钢结构工程价格争议案例（分包反索赔方案）

6、 工程品质VS成本 解决之道

效果类工程品质与成本招采应对之道

新模式如何应用及其带来的价值导向

案例：效果类工程的成本招标解决方案（精装修招标方案）

招采管理创新：挖掘供应商价格底线的招标模式

如何选择最优评标方式

案例：招标与拍卖（分包工程招标方案）

7、 参考价/控制价解决之道

案例：某地产参考价顽疾的成本解决之道（招标参考价方案）

8、 无效成本与四种损耗

案例：某地产景观石材损耗与成本优化（景观优化案例）

案例：某项目外窗工程成本损耗与成本优化

案例：材料替换（复合材料1代替石材）

案例：材料替换（复合材料2代替石材）

9、 创新招采思维

设计施工一体化落地实现成本优化，利润提升

案例： XX项目高尔夫球场工程设计施工一体化招标策划

案例：华润商业项目复杂工程招标策划（招标策划方案）

案例：万达商业项目方案设计招标解决之道（设计类招标）

四、商业综合体项目成本管控落地策略

本节内容两个重点：

第一个：无论是否认同，商业成本管控的大逻辑和具体策略都与住宅成本完全不同，这是成本职业经理人最容易忽略也是最重要的核心之一，所以本节内容把这个不同找出来，解剖开来给大家看，先建立共识，后面如何进行商业成本管控就顺水推舟了；

第二个：做商业成本管控必须真正懂商业的逻辑，尤其是成本如何辅助招商工作，如何站在建设期实现运营期成本的优化等待，在本节里都有具体有操作性的分析分享。

1、 深刻认识商业地产

Ø 认识商业地产

Ø 商业地产财务视角下分类

Ø 商业项目财务评价标准

Ø 商业项目盈利、退出方式

Ø 商业项目抵押与经营贷

Ø 标杆商业开发商投资开发逻辑

Ø 估值方法和投资回报率

案例：

2、商业地产与全寿命成本投入策略

全寿命成本管理理念实践

案例：空调主机全寿命周期成本招标

3、影响购物中心开业的核心因素：消防性能化

消防性能化设计是商业项目特有的，由于大空间本身特点已经超规范，所以必须在其他方面进行弥补而产生的一系列成本支出

案例：开福某广场商业综合体项目消防性能化设计（附有湖南省消防总队回函）及成本管控

4、 商业项目如何进行设计类供方之招标及管控新思路

Ø 设计单位招标回标价离散度极大

Ø 设计招标与工程招标的区别和差异如何理解

Ø 如何应对设计类尤其方案设计类招标

案例：商业项目如何进行设计招标

5、 关于地下停车场及超市设计与成本投入

案例：商业综合体项目人防效益分析

案例：中粮地产·北京朝阳大悦城地下停车场改造升级

6、 商业项目幕墙工程设计及招标管理

酒店及写字楼幕墙案例：XX项目酒店及办公楼幕墙工程招标设计成本优化新思路--专家出招 （本案例提供现场录音资料分享）

7、税务筹划与商业地产成本

案例：XX项目如何通过成本分摊节省3000万税金？（插蜡烛）

案例：XX项目管理费结余与成本优化

某项目业态包括销售物业（住宅、公寓）及持有物业-五星级酒店

8、商业地产高质量低风险的成本管控与优化之道

质量成本，风险成本

案例：兼顾风险的成本管控

案例：某地产风险安全事故与成本管控后思考

案例：电线电缆防火等级的企业标准

9、不同国际五星级酒店：目标成本参考指标

Ø 设计费用

Ø 地上内部装修费用

Ø 地下装修费用

Ø 厨房、洗衣房等专项设备

Ø 弱电

Ø 其他建设工程支出

Ø 开办费

10、商业地产与绿色建筑专题：LEED与办公建筑

Ø 绿色建筑与绿建标准

Ø 为什么做绿建认证

Ø LEED与认证六个阶段

Ø 为何及如何请LEED顾问？

Ø LEED认证费用及案例

Ø 绿色建筑技术措施

案例：某商业地产项目LEED顾问及LEED认证报价及分析

案例：商业综合体项目（酒店、办公楼及购物中心）成本管控经验分享及心得体会

五、专题探讨及现场互动问答

地产黑铁时代，成本管控及优化的未来发展趋势探讨

参加对象：

1、房企董事长、总经理、副总、区域总、项目总等公司决策层领导；

2、房企成本、招标、设计、工程、财务、营销等专业部门负责人及专业骨干。